从人力资源角度浅析服务业人员离职现象资料

服务业员工离职分析

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【摘要】

中国作为世界上最大的发展中国家正在以最快的速度发展着自身的经济。我国的国情也决定着中国不可以走资源型、依附型的发展方式，必须自主，加快转变经济发展方式，产业结构优化升级，大力扶持第三产业。服务业作为第三产业的核心之一，在国民经济中的重要性越来越被重视。而服务业员工作为服务业的重要支柱是服务业发展无法替代的资本，各大服务企业若想在发展中处于不败地位必须牢牢抓住服务业员工这一重要资本。

如今，服务业员工的离职率已超过警戒线，对行业的正常发展造成了威胁。人才的大量流失、企业的不稳定性、服务质量的下降……等，都对服务业给予了重大打击。

经研究分析可知：工作满意度、员工心理契约、工作倦怠都会对员工的离职产生重大影响。

应用人力资源管理因此，本文从人力资源角度对服务业员工的离职进行分析，
的相关理论知识进行分析。通过人力资源管理专业知识研究出服务业员工离职的原因、影响因素。并找出解决服务业高离职率的解决办法。

关键词：服务业员工；员工离职；工作满意度；组织承诺

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【Abstract】

Asthe biggest developing country in the world, China is developing itseconomy at the fastest speed. The national conditions of Chinadetermined that China cannot go to resources and dependent pattern.It is vital for China to change the development pattern. Furthermore,to upgrade industrial structure is press strategic task crucial tothe overall economy. Services as the core of the third industry arepaid more and more attention in the national economy. Serviceemployees as an important pillar of service industry are the capitalindustry that cannot be replaced. Several enterprises must holdservice employees to keep the unbeaten position.

Now,the yearly separation rate has exceeded the warning level. Thisphenomenon poses a threat to the normal development of the industry.Such as, brain drain, the matter of enterprise, and services qualitydecline will have negative influence on the social development ofservice industry.

Recentlythe normal situation is that job satisfaction, psychological contractof workers, staff slack, resulting in hotel services quality decline.

Therefore,this article analysis the problems of staff turnover on humanresources. Using theory of human resources to solve the problems.

Keywords：Serviceindustry employees；Staffturnover；Job

satisfaction;Organizational commitment

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目录

一、研究背景及其意义.................................................5（一）研究背景.....................................................5（二）研究意义.....................................................5二、服务业、服务业员工的定义及分类...................................6三、员工离职的类型...................................................7四、离职倾向影响因素.................................................8（一）行业发展.....................................................8（二）工作满意度...................................................9（三）工作倦怠....................................................10五、解决服务业员工离职对策..........................................11（一）提高员工的工作满意度........................................11（1）帮助员工成长................................................11（2）建立完善的薪酬制度..........................................12(二)提供优良的工作环境............................................13（三）宣传企业文化，提升员工忠实度................................14（四）解决员工心理问题及时为员工解压..............................15参考文献............................................................17外文文献与翻译......................................................18致谢................................................................27

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一、研究背景及其意义

（一）研究背景

上世纪中期至上世纪末期，我国的经济为计划经济。人们大多在一个企业中工作直至退休，工作单位基本不会变动。人们当时的就业思想也相对保守，大多数人的职业观是希望自己可以在一个企业中工作一辈子。研究显示：“上世纪八十年代，国有企业员工离职率仅有2.8%，九十年代也只是上升到3.3%”。可见当时人们的择业观比较传统，不愿工作单位有过多的变动。

1978年十一届三中全会后，我国实施对外开放并对经济进行改革。1992年社会主义市场经济逐步确立。私营企业、外资企业、中外合资企业等多种企业形式在中国逐步成立并且规模越来越壮大。这些企业在中国的成立与壮大给予人民更多岗位机会的同时也改变着人们的就业观。

前一段时间，前程无忧发布的《2014离职与调薪调研报告》称“传统服务业离职率相对较高，达到了19.4%，这相对于之前的离职率是一个巨大的突破。传统服务业属于劳动密集性的产业，就业门槛低，岗位可替代性也较高，企业在人力资源养护方面比较缺乏关注，离职率一直处于较高的状态。服务业随着产业经济的调整、企业转型的逐步深入。企业间竞争日益激烈，而人口红利逐渐消退和战略性迁移的持续，都促使了较高的人员流动率。”在此背景下，本文研究的内容为服务业员工的离职分析。

（二）研究意义

本文研究服务业员工离职还有许多现实意义：如今服务业的高离职率并没有得到广泛的重视，很多企业管理者甚至认为高员工流动是企业发展的正常现象。而在旺季旅游业、餐饮业等大量员工的辞职给予服务业健康发展沉重打击。即使有些管理者发现了高离职率给企业经营发展带来的风险，也并没有找出真正的原因，解决的方法也是治标不治本，无法从根源上解决问题。

因此，本文希望可以通过对一些数据的调查及研究找出服务业员工离职现象背后的原因，并从人力资源管理的角度找出解决方法，帮助企业管理者进行有效

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的管理。

二、服务业、服务业员工的定义及分类

服务，作为一种生产经营方式很早就出现在了人类社会发展的历史上了。然而将服务业作为一个单独的产业进行分析、研究是在上世纪开始的。服务业被人们视同为第三产业。Browning和Singlemann将第三产业划分为：“社会服务业、生产性服务业、流通服务业、个人服务业”。社会服务业如：教育，卫生医疗和社会工作，文化事业、体育业和娱乐业等。生产性服务业如：金融业，房地产业，租赁和商务服务业等。流通服务业如：批发和零售业，交通运输等。个人服务业如：居民服务、修理、餐饮、旅游等。由此，服务业员工也可分为：生产性服务业员工、社会服务业员工、个人服务业员工。

《2014离职与调薪调研报告》称：“传统服务业，也就是上述的个人服务业离职率最高，达到了19.4%。由此可见服务业员工的离职以个人服务业最为显著，所以本文以个人服务业为典型进行研究。”

服务业员工可以按一下门类进行划分：1，与餐饮有关的服务业员工,这类型的员工通常在快餐店、美食广场工作。2，与住房相关的服务业员工，比如进行居家装修的工人。现在随着人们对生活品质的要求提高，人们品味的提高，导致装修需求只升不降。3，与旅行或者出游相关的服务型员工。4，与物品、商品相关的服务业员工，比如物流的快递员，随着电子商务的繁荣，各大电商对物流的需求越来越多，使得快递员也称为服务型员工中非常重要的部分。除了快递员，还有就是回收废品的服务者，如今中国经济注重循环发展，也就是注重环保，所以废品回收人员将来也会有很好的发展空间。另外，就是装载搬运工人，小到家庭搬家，大到企业运货卸货都不能缺少搬运工人。5，美容、美发、美体的员工。随着社会的发展人们对美的需求越来越高，工作于这类型的服务业员工未来也会有很高的发展空间。6，家政类服务型员工。比如保姆、奶妈、保安等。这些服务型人员是对于很多家庭来说都是庭必不可少的。7，从事维护人体健康的人员，比如按摩师、足疗师，他们都属于服务于保健类的项目。8，清洁类的服务型员工。居民区、工业区、商业区、酒店、机场、商场等，都会需要清洁类服务型员工，现代清洁服务业已经摆脱了很多传统清洁服务业的弊端，采取越来越多高科技成分，

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比如：机械、皮具的清洗。

三、员工离职的类型

根据辞职的原因可以将员工的辞职分为7种：1，趋利型，也就是对现公司不满意，而且有其他的公司来挖他，换句话说就是有“诱惑”。2，转换工作环境。3，负气型，这类型的辞职可能是因为与上级的关系不和，或者是由于本身的心态不成熟导致的。4，厌恶型，这类型的辞职是由于对现公司或者企业整体的厌恶所以辞职。5，试探性，通过辞职的方式投石问路，想让领导进行挽留然后得以重用或者升职，一般来讲，这类型辞职的员工，自我感觉比较良好。6，外力性，也就是不得已的辞职，比如说即将回老家，或者为了家人而不得已辞职。7，自我不满意型，这类型辞职的员工比较自卑，工作上稍微出现一些问题就认为是自己不够好，无法胜任这类型的工作，然后选择辞职。

马云曾说：“员工的离职的原因无外乎是两种;钱没给到位，和心委屈了。”员工离职的原因主要就是：职业发展的前景不理想，薪酬福利待遇较低，个人性格与企业文化、组织文化不相适应，上下级关系不和。

员工离职的类型可分为：自愿离职和非自愿离职。自愿离职是指员工在没有迫不得已的情况下主动提出要求离开现在的组织，一般企业员工的离职通常都是员工主动离职。非自愿离职一般指开除、裁员等并非员工意愿的形式。一般情况下非自愿离职组织比较好掌控，是在组织控制范围之内的，但是主动离职主要是由员工自身意愿所主导的，企业难以控制。员工的大量离职对企业是一种打击，也是人力资本的浪费，而若短时间员工大量提出主动离职，会给企业造成难以承受的损失。企业的经营会变得十分不稳定，员工培养与维持的费用大大增加，对企业良性发展产生阻碍。员工的主动离职会使企业一时间人手不够用，而企业也无法立刻找到立即上手的员工，服务类企业这方面的危险尤为明显。其次，对于服务业而言，核心员工掌握着大量的客源以及客户信息甚至是企业的机密，这类员工的离职一方面会给公司带来巨大风险，另一方面他会将很多重要资料带给竞争对手，这对企业更是十分不利。

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四、离职倾向影响因素

（一）行业发展

西方经济学家认为：“服务”包括两种主要意思：1.企业或其他组织提供一定帮助或使其收获者享有一定的福利或保障，令其生活得到改善。2.服务是一种无形的劳动，可以使享有者得到快乐或者得到非物质的产品。

随着世界经济的发展越来越多的国家开始重视服务业，经济发展方式开始由制造业向服务业转型。上世纪80年代中期以来服务业的迅速发展，增长率高于第一第二产业，我国的服务业发展取得瞩目的成绩。服务业的就业比重稳步增强，就业吸纳能力大大增强。但我国服务业发展就自身相比进展迅猛，但若和发达国家相比就落后许多了。我国发展的服务业总量不足，与我国现阶段发展速度不匹配。我国的服务业不论是增值比重还是就业比重都相对落后。我国的服务业虽表现出从传统服务业向现代服务业转变，但是其进展非常缓慢。另外，我国服务业部分垄断特征也有些明显。这会是服务业劳动生产率提升之后也是将来必须注意的一个方面。

综上，我国服务业发展当下的问题主要表现为为：1.服务业发展水平低2.某些服务行业的垄断程度较高3.职业精神水平低

我国正处于转变经济发展的关键时期，服务业的良性发展会成为中国经济发展的重点之一，抓住服务业发展的机会有利于提高我国国内生产总值，促使我国经济结构发展更为合理。促使服务业成为我国经济发展、增长的重要支柱。未来，我国会以创新为持久动力，拓宽服务业发展领域，优化服务的质量，调整服务业产业结构，增大我国服务业的国际竞争力。我国服务业未来发展思路为：“1.重点突破，全面推进。提高服务的质量，优化、调整服务业结构。2.深化改革，优化内外部环境。破除阻碍行业发展的障碍，以市场为导向，遵循市场经济规律，弱化的干预，促进内部良性竞争，提高服务业的活力。3.推动对外开放。把握全球经济一体化所带来的机遇，扩大服务业开放领域，吸收外资投资资金、技术、人才。以更加开放的心态借鉴发达国家发展服务业的经验。并能根据我国国情因地制宜地发展服务业。4.深化改革，完善各项机制，对垄断性服务行业进行改革。促进公平竞争，提高服务业员工的待遇。5.完善监管机制。”

综合来看，我国个人服务业如:零售业，餐饮业，美容美发业总体来说发展比

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较稳定。就业方面，个人服务业的市场份额也比较稳定，且很大程度上以农村劳动力为主。所以，个人服务业的发展得到空前的重视，基本以补偿性的速度增长。据调查，自1994年至今，制造业的吸纳劳动力能力的比重与服务业的吸纳劳动力的比重的差距逐步增大。由此，个人服务业会是我国解决就业问题的一项重要课题。

（二）工作满意度

关于工作满意度现在有许多的解释，Hoppock认为：“工作满意度是指员工对所处的工作环境与工作本身的满意度感受程度。这种满意包括心理上和生理上的两种感受，也就是说工作满意有外在和内在两种来源。”
员工满意度反映的是员工的一种心理状态，它是源于员工的需要以及企业对员工需要的满意程度。员工的心理即工作满意度，在一定程度上会给予员工工作积极性，它对工作业绩也有很大的影响。

工作满意度受很多方面的影响，如：薪酬福利待遇、职位的高低、同事及上下级关系、工作环境、企业文化等。

著名的马斯洛需求层次理论将人的需求分为五层：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。马斯洛认为：人的需求由低一级向高一级发展，低一级越满足对高一级越渴望，已经得到满足的需求便不会再成为行为的诱因。马斯洛的这一理论肯定了人的感情以及尊严，突出了人的因素。由此可见，企业若想长久地对人才进行保留，就必须重视人的需求，将企业管理的重点由物向人进行转变。服务型企业如富士康，就只是满足了员工的低层次需求而未能重视员工的高层次需求。悲惨的的富士康16连跳事件：密集型的工作劳动强度大，工作内容机械简单，每天重复性的工作耗损着员工心理健康。同事之间缺乏交流，无法满足社交需要以及对友谊对关爱的需求。富士康的统一管理过分强调工作效率，计件工资制使员工的压力倍增，心理的难过、孤独又无处宣泄，无法实现尊重的需求和自我实现的需求。

赫茨伯格的双因素激励理论认为员工的满意程度包括：满意、没有满意、不满意、没有不满意。双因素即：激励因素和保健因素。保健因素即：薪酬、工作环境、人际关系等，这些因素只会引起员工的不满意或者没有不满意。员工若感到不满意就会消极怠工，或者不遵守公司章程，若没有不满意也没有满意也会按照组织的基本要求进行工作，但这样的状态下员工只会中规中矩的完成工作，但不会主动也不会对工作努力进行创造。激励因素即是指工作的本身、成就、进步等，如果员工感到满意便会努力将自己的目标与组织的目标相一致，忠于组织，尽可能地为组织创造业绩。物质需求的满足是必要的，没有它就会造成员工的不

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满，但是它的作用十分有限且没有办法持久，一个企业若想保持员工工作的满意度，就必须注重工作的内在激励比如：进行优秀员工的表彰、适时地加薪升职、给予员工奖励鼓励，让员工感受到工作所带来的成就感，尽可能的让工作更加丰富。因此，组织要尽可能的消除员工的不满意，提升员工满意。培养员工对组织的认同感和归属感。

麦克利兰的成就需求理论，该理论认为：在人的最基本的生理需求得到满足的前提下，人们会对成就、权利、友谊产生需要。可见企业给予员工成长、成就的满足感对任何员工的去留选择起着至关重要的作用。一个企业的员工无论他是哪个级别或等级的，他都会有向上发展的心愿，他总会有一定的理想或者抱负。他们希望学习到更多的专业技能、知识，也希望通过今后的发展得到晋升。一旦员工培训或晋升等环节出现不公平或者缺失，员工对自己个人的职业生涯会产生忧虑，工作满意度进而大大降低，从而也就萌生了离职的念头。

服务业员工，特别是基层员工的工作更多的是体力劳动，每天循规蹈矩机械的重复着每天的工作，让他们得不到工作所带来的快乐。报酬的不满意，晋升机会的渺茫，工作没有自主性都让他们的工作满意感大大削弱，由此离职的想法也就油然而生。

由上述的马洛斯需求理论可知，服务业企业的管理者应着眼于满足员工的需求，不仅仅是生理及安全的需求还有更高的需求，随着时代的发展，各大服务企业应该将员工视作企业的一部分进行培养，而不是将员工当做干活的机器，这会大大挫伤员工的积极性也会让员工的离职倾向更为显著。餐饮业、美容业等其他很多服务型企业为员工提供的员工的工作条件和生活条件非常艰苦让员工得不到最基本的日常条件。由双因素理论可知，企业为了提高员工的满意感应多多完善员工的工作环境降低员工的“不满意”，让员工在更加舒适方便的条件下工作、生活。另一方面，工作任务应当适度，服务业员工的工作更多的是体力的劳动，高强度的工作透支着他们的健康，所以服务型企业再订工作计划时应充分考虑员工的接收能力。另一方面应多多安排更加有意义的工作让员工体会到自身的重要性。由麦克利兰的成就需要理论可知：任何人都希望得到提升，不管是权利方面还是成就方面。服务型企业给予员工特别是基层员工晋升的机会非常少，所以在这方面企业要特别注意，尽可能的让职工在职业生涯上有一定的发展。

（三）工作倦怠

工作倦怠，是指“在工作重压下的一种身心疲惫的状态，厌倦工作的感受，是一种身心能量被工作耗尽的感觉。职业枯竭可表现为身体疲劳、情绪低落、创

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造力衰竭、价值感降低，工作上的消极状态还会进而影响整个生活状态。”工作倦怠可以理解为一种精神、身体的过度疲乏，员工会感觉精疲力竭以及消极的工作态度。一般情况下，工作倦怠是由于长时间过度要求的工作状态下产生的心力衰竭状态。比如很多员工会觉得精神上很累，体力上非常透支，或者感觉自己工作的太过卖力了。

中国的服务业的发展处于快速腾飞的状态，很多企业的运转以效率为第一位，采用流水作业的形式加重了员工的负担。

Fogarty等人发现工作倦怠与离职意愿有显著的正向关系。工作倦怠对离职意愿及员工对组织的忠诚度有着至关重要的影响作用。服务业员工工作时间长、工作强度大，若他们对工作的积极性下降那么会感觉更加倦怠。也就更容易主动离职。

由于服务业的行业特点，比如酒店、旅馆是全年24小时营业的，工作时间非常长，也就容易导致员工主动离职。在国家法定假期时间是服务业企业最火爆的时期，由于服务业行业的特点，员工不能正常休息，更不可能与家人团聚与朋友聚会，导致员工产生心理严重疲倦。因此，超负荷的工作导致员工倦怠，并最终导致员工主动申请离职。

五、解决服务业员工离职对策

（一）提高员工的工作满意度

（1）帮助员工成长

员工培训是指组织为开展业务以及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的的有计划的培养和训练的活动，其目标是使员工不断获取专业知识，提升技术技能，让员工更好的胜任现在的工作，拓展更多的业务，并从中提高组织的效率实现组织的目标。

传统的培训方式一般采用讲座或者宣讲的方法，这种方法属于单向式的传授方法比较被动，适合知识类的培训。劳动力质量也称为劳动力素质，一般通过劳动者的综合劳动能力表现。通常可以用知识水平、对企业的忠诚度、工作态度进行衡量。因此，现在的中国企业尤其是在实践方面尤为重要的服务业更应该注重实

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践方面的培训，让员工通过培训提升实际技能。在实际的工作岗位上或者真实的工作环境中亲身操作、真实体验。这种培训会相对更加实用、有效。常见的就是由老师手把手带徒弟，也就是由老员工带新员工。

经调查发现，服务业员工的整体年龄在20~35岁之间，年龄比较年轻通常是85后及90后，当他们刚刚得到一份工作时一般都比较富有激情，认为自己年轻将来一定可以大有作为，但当工作一段时间后若他们发现这份工作得不到自己想要的提升时，他们就会对这份工作就会大大降低最初的那份激情。一定程度上可以认为这类员工对自身职业的忠实度远远高于对企业的忠实度。因此，企业应更加重视对员工专业提升的需求，让自己的员工切实的体会到自己专业的进步，并感受到自身专业提升的需求被企业重视。这样员工的工作满意度大大提升，离职率也就随之下降。

除了企业内部的培训，企业多给予员工一些社会上的公开课。公开课会让员工到企业外面参与一些相关的专业培训课程，进行专门的业务培训及能力的提高。

此外，提高员工在组织的地位也能提升员工满意度。领导权变理论中的领导行为一体理论，描述了从主要以领导为中心到以下属为中心的领导方式的转化过程。这一理论很好的说明了管理方式的多样性和随机制宜的特点，领导可以充分考虑组织环境方面的条件、下属员工的能力来采取相应的领导措施，给予下属不同的参与决策权，而不是一味的只应用权威式的领导方式对下属下达命令。这样既能培养员工的能力让员工成长，也同时提升了员工的满意度。

（2）建立完善的薪酬制度

薪酬是指用人单位用现金或者现金的等值品付给员工的报酬，包括员工所获得的工资、奖金、提成、津贴等。狭义的薪酬是指工资，而广义的薪酬包括用人单位的福利以及其他各种待遇。薪酬可以分为内在薪酬和外在薪酬。外在薪酬属于经济报酬，也就是人们常说的“工资”。内在薪酬比如：工作中能够参与决策的权利、有充分的责任、成长的机会。内在薪酬是指工作本身所带来的酬劳，它有一定的激励作用。

优秀的薪酬制度可以调动起员工工作的积极性，有利于开发和吸引更多的人才。企业内部工资水平在社会中相对合理，内部分配发放公平，可以协调组织人员内部关系，提高员工的凝聚力。薪酬分配的过程中要注重薪酬制度的合理性，这样对员工会有较大的激励作用，增强员工的责任感。

薪酬的科学与否不仅影响着员工的积极性还影响着员工的离职意向。方颖，叶文振对某酒店进行调查问卷研究，发现影响员工离职最大的原因就是对报酬的不满意，大多数被调查的员工认为自己的回报和自己对工作的付出不成正比。如

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今，服务业如餐饮业、娱乐业的薪资制度都采取固定薪资的制度，而且，相对于社会其他行业明显偏低，而且大多数企业的薪资低于行业的平均薪资水平。这大大打击了员工的积极性，也造成了服务业员工的频繁离职。根据过程激励理论中的公平理论我们知道，当一个人完成工作并取得报酬时，他不仅会关心自己报酬的绝对量，而且关心自己工作报酬的相对量。与他人的比较称为社会比较或横向 （横比较，与自己的过去进行比较称为历史比较或者纵向比较。
一般来说采用社会向）比较的居多。在当下社会，衡量一个人劳动价值的载体通常用薪酬来衡量，同样薪酬的高低也影响着企业员工的行为和态度，一定程度上决定着员工是否愿意继续留在现有企业或者该企业能否吸引到优秀的人才。

服务业员工薪酬水平普遍偏低，使得服务业员工自身的价值得不到体现，因此很多员工离开现在的岗位或者跳到其他高薪的行业中去。同样，很多业绩不俗的服务业部门的薪资并没有得到相应的提升，这也导致没能留住或者吸引优秀的员工。作为管理者应更多地注意工作绩效与报酬之间的公平性、合理性，同时帮助员工正确认识自己与其他人薪酬、绩效的差距。

此外，服务业薪酬不合理现象还包括拖发、欠发员工工资的现象。比如旅游业或者住宿业，这类行业的周期性比较明显，当淡季时就不能按时发放员工工资，员工的基本生活得不到保障，也导致的员工心中的怨气并逐渐产生离职的想法，非常不利于行业的长久发展。因此，薪酬除了要公平的发放也要按时的发放。

除了建立合理的薪酬体系企业还应当给予员工足够的福利。以养老金为例，对上个年代的人而言养老金十分“神圣”，如果一个员工在一家有着优厚养老金的企业工作，那么当他退休之后他便可拿着丰厚的养老金过着舒舒服服的日子。而现在这种保障已经变得十分疲软，很多公司都无法达到这种要求，甚至很多公司都把员工福利当做可有可无的“形式主义”。

一般来说我们都把员工福利当做员工薪酬的一部分，在员工的总薪酬中员工福利占到了27%，因此企业有必要时常检查自己的福利计划，以便了解这些福利项目是否符合当下员工的需要。各项福利项目包括法定要求的福利社会保险，还有其他项目如：医疗保险、伤残保险、退休福利等。除了这些我认为企业还应给予员工非工作时间的付薪和家庭扶助计划，乍看起来这些福利计划没有什么经济价值甚至会给企业带来资金方面的负担，得不到相关的任何有形的生产价值回报，因此很多企业这些福利计划对企业生产经营带来的好处。这些给予员工的福利有助于留住员工和吸引人才。另外如家庭扶助能够缓解员工在工作生活和非工作生活之间的冲突，更能激发员工对企业的忠诚度。

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(二)提供优良的工作环境

前文所提的赫茨伯格的“双因素激励理论”中的保健因素比如工作环境对员工的工作选择有十分重要的作用。一个舒适的工作环境会使员工心情舒畅，提升员工的满意度。

除了物质条件的工作环境还有的就是人际方面的工作环境。服务业员工工作压力大任务重，而且很多都背井离乡难免会有想家的孤寂感，所以企业应营造一种和谐温暖的工作氛围。很多“”型的领导者不关心下属的感受，一味的布置任务或者批评员工，营造一种僵硬的工作环境，员工之间的关系也因此变得紧张。在这种不良的工作氛围里员工每天还要高强度的工作，自然也就产生了职业厌倦的心理，同样，这种氛围也不适宜组织的长久发展。因此，企业管理者要贯彻以人为本的管理理念，加强员工的归属感，减小离职率。良好的人际关系是组织良性发展的基础，这就要求企业将自己的利益与员工的利益视为一体。各级管理者要用亲和的方式营造组织自身氛围。强调和谐职场的理念，建立相互协作，互相帮助鼓励的工作环境。

（三）宣传企业文化，提升员工忠实度

企业文化是指企业全部员工所共有的信念和期望模式，树立良好的企业文化有助于建立员工共有通用的价值观和企业精神。企业文化不仅能帮助企业提升实力还能提升组织的凝聚力和自豪感。当下，服务业员工离职率居高不下很大程度是因为组织的凝聚力不够，深层次讲就是企业缺乏核心的值得人信赖、信服的企业文化。另外要注意的一点是，建立企业文化时要注意企业文化强调的是员工如何认识企业文化特征，而不是企业员工是否喜欢这些特征。因此，企业文化要与上述的员工工作满意度明确区分出来。

企业文化中包含主文化和亚文化。主文化是指企业中绝大部分的人能够认可的核心文化，亚文化是指从大型企业内部发展出来的，反映一部分员工所面临的相同问题。如果一个企业中只有亚文化而没有核心的主文化，那么组织的影响力就会大大降低，员工的忠实度也就不那么高了。曾经有一项研究，对全球230个组织进行调查，拥有强有力的组织文化的企业，会拥有更高的工作效率。总的来说，高层次的组织文化会带来高的销售额、员工满意度、业绩。

企业文化有多种作用：第一，企业文化赋予企业的独特特征，可以将本企业与其他企业相区别。第二，它让企业内的员工有一种身份感。第三，让企业内的

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员工追求自身利益的同时可以追求更高层次的东西。

由此可见企业应创建积极的、健康的、向上的企业文化。首先，优秀的企业文化不会忽视掉员工的优势，在一个组织中你会发现很多人都不知道自己的优势在哪里。正如麦格雷戈人性假设中的“Y理论”中的一条：大多数人都有较高的解决组织问题的想象力和创造力，但在现代工业社会的条件下，人们的智慧只得到了部分的发挥。所以一个好的企业文化应该能够帮助员工认识自身的优势，最大地发挥人的潜力。其次，企业文化不要不近人情，要强调奖励员工多于惩罚员工。对于员工的奖励除了外在的奖励，如加薪或者升职还有就是积极的组织文化比如表扬和发现员工做的优秀的地方。很多企业认为表扬无足轻重但其实没有了表扬员工的动力也就随之下降。服务业的员工平时更多的面对客户，工作内容较为复杂工作压力大，也就更需要一些非物质的奖励。美国心理学家B.F,Skinner提出的强化理论，即管理人员可以通过强化的手段营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围。强化的手段包括正强化和负强化。正强化是指奖励那些符合组织目标的行为，以便使这类行为得到保护、加强，从而有利于组织目标的实现。正强化一般包括物质奖励、精神奖励，也就是上面提到的加薪、升职、以及对员工工作的认可表扬等。负强化是指惩罚那些不符合组织目标的行为，以便使这些行为减弱或者消失，从而保证组织目标的实现。负强化一般来说也包括物质惩罚以及精神惩罚。而作为管理者应尽量避免使用负强化手段，因为过多的应用惩罚只会让员工产生抵触情绪。员工为了不受处罚甚至会采用欺骗、隐瞒等手段来逃避。

（四）解决员工心理问题及时为员工解压

压力可以理解为：“个人面临着自己重视和渴望的机遇、要求或资源，但对于自己是否能够获得它却无法确定”。可以将压力划分为挑战型压力和障碍型压力。挑战型压力与工作负荷、工作紧迫度、工作的时间期限有关。障碍型压力比如工作中的复杂人际关系等。一定程度上，适度的挑战型压力可以提高工作效率，而障碍性压力在任何情况下都会降低员工的工作效率，和员工的满足感。

服务业是属于劳动密集型的行业，尤其是一线员工，每天的工作内容都单调重复而且枯燥，每天都进行着乏味的程序性工作，从而十分容易产生工作压力。而过量的工作压力会对员工的内外都产生一系列不好的症状，比如生理症状、心理症状、行为症状。生理症状比如头痛、心脏病、高血压，或者使人精神紊乱的其他病症。心理症状一般都通过易怒、心慌、工作拖延等表现。行为症状包括：缺勤、离职、形成不良嗜好、失眠等。可见服务业的管理者有必要对自己的员工进行心理疏导，及时为员工排解压力。

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实际工作中有些压力是良性的，可以为工作带来更高的业绩，因此有些管理者认为应不停地增加工作压力。但当工作压力过大，大于员工可以承受的最大限度时，员工的行为就会与组织的目标相背离。作为管理层有责任为员工的压力负责，服务业企业管理者可以重新设计工作，让员工不仅仅只进行步骤化的操作还能做更多有意义的工作，让更多的员工参与组织的决策，让员工承担更多的企业责任，进而降低工作压力。对于目标的设置，企业应该设置富有挑战性的目标，正如激励理论提出：管理者在对员工下达任务时必须充分考虑任务本身的挑战型，这样才能充分发挥激励的作用。当然，在注重任务的挑战性的同时也要充分注重任务的合理性，使员工通过努力可以实现最初的目标。

在职场中压力无处不在，所以作为管理者要注重沟通的作用.据了解，服务业十分缺乏沟通机制。企业的管理者很少会关心员工的内心想法，而员工也很少与自己的领导进行沟通。因此服务业的各大企业应注意沟通机制的完善，让企业的管理人员可以了解员工的所需所想，给予他们帮助，并及时改进工作。

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参考文献

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[15].FrederickHansen et al“Rewards and Recognition in Employee motivation,”Compensation and Benefits Review [R]. , 2002

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外文文献与翻译

一、文献原文

Rewardsand Recognition in Employee motivation

Itplays out across the corporate landscape every day: Organizationsattempt to motivate employees but disregard the essential nature ofhuman motivation. Businesses implement motivation programs that arenot only ineffective but end up sabotaging the very goals they aretrying to achieve. Managers award bonuses and merit pay and then aredumbfounded when employees remain unhappy, unappreciative andunmotivated. Creating a committed, engaged and responsible workforceremains out of reach. This is a direct consequence of the failure todistinguish between reward and recognition. In spite of overwhelmingtheoretical and research evidence to the contrary, reward andrecognition are treated as a single phenomenon. Motivation programsshould design more effective in the future.

TheDistinction from an Everyday Point of View What the Experts Say .Before we consider what the experts have to say, it is useful toground ourselves in our lay language and everyday experience.Webster’s Third New International Dictionary defined reward as“some-thing given in return for good done; recompense,remuneration, compensation for services.” For example, a personmight promise a reward for the return of something they have lost.Similarly, we reward young people for doing their chores and withholdthe reward if they do not do them. An important aspect of reward isthe “instrumentality” that it establishes. An instrumentality issimply a “means-to-end” or an “in order to” relationship. Inthe example above, “doing chores” acquires an instrumentalityrelative to the reward. In other words, doing chores becomes a meansby which to obtain the reward; the young person does his or herchores in order to get the reward.

Nowlet us contrast this with recognition. Webster’s Third NewInternational Dictionary defined recognition as “special notice orattention, formal acknowledgement, acknowledgement of somethingdone.” One familiar example of recognition is when a soldierreceives the Silver Star for courage and valor on the battlefield.This has a completely different flavor. Recognition is about noticingand honoring. It may encourage and support an action but does notestablish the instrumentality that reward does. The soldier whorisked his or her life to save another did not do so in order to get

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amedal.

Aside from any theory or research, our every-day experience tells there is a

Allof this has important implications for organizational initiativesfocused on “motivating” employees. These implications can meanthe difference between success and failure. The primary implicationis that reward and recognition must be distinguished because theunderlying mechanism of human motivation is different. Recognitionand reward are not simply two options from which to choose in puttingtogether an employee motivation program. Because they are distinctphenomena, the design of the pro-gram has to be driven by the natureof the phenomenon one is dealing with.

Asecond implication that comes out of the theoretical review concernsthe way in which the problem of employee motivation is framed.Typically, the problem is defined as, “How do we motivateemployees?” Operationally, this is translated into the question ofwhat motivates employees. Effort is then directed to identifying theorganizational factors that can be used as to motivate people. Thefact that human behavior is a function of at least two distinctmotivational subsystems suggests that that this may not be the bestapproach. Rather than ask, “What motivates employees?” or “Howdo we motivate employees?” the question should be, “How is thisbehavior motivated?” or “Which motivational subsystem is atwork?”
Althoughthis might not seem like much of a change, it is, in fact, afundamental shift in the how the problem is defined and framed. Itshifts the analysis in two ways. First, the level of analysis movesfrom employee motivation to motivation within a particularmotivational subsystem. Any answers regarding how to motivateemployees will always be specific to the motivational subsystem.Understanding employee motivation is really a matter of understandingthe nature and differences of the motivational subsystems.

of the behavior to be motivated. Because what motivates employees is dependent on the

Second, the analysis moves from a consideration of motivating factors to the nature

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motivatedbefore we can search for motivators. In fact, the very notion ofmotivating factorsis different.

Athird implication of our theoretical review concerns the expectationsand outcomes of reward versus recognition. The fundamentaldifferences in the motivational processes involved suggest that theapplication of recognition will have a different set of outcomes fromthe application of reward. Consider the implementation of a programto induce compliance with house rules on the part of a teenager. Asparents, we do not expect any sense of appreciation from ourteenagers for telling them that they can only use the car if theyhave cleaned up their room. After all, why should they thank us forthe control we exercise over them, even if we used a carrot ratherthan a stick? We do not expect the transaction to bring us closer orstrengthen any bond between our teenager and us. The best we can hopefor is they do the minimum needed to get the reward.

Theopposite is true for recognition. When we take the time to recognize,honor or appreciate something our children do or accomplish, itstrengthens our bond with them, and they appreciate it. It can alsoinspire them to excel

Thesame is true for the organizational setting. An organization shouldnot expect its employees to appreciate having their behavior“motivated” with a reward program. It should not expect anyincreased loyalty or commitment. The only appropriate
expectationis that the behavior meets the minimal requirements for the reward.On the other hand, a recognition program is more likely to have animpact on the bond the employee has with the organization. Theorganization could well expect to see a greater aspiration forexcellence and continuous improvement in its employees with an
appropriaterecognition program.

Closelyrelated to this implication is the different strategic role played byreward versus recognition. Given the types of behavior for which itis appropriate, reward tends to serve an administrative ormaintenance function but not a strategic one. Generally, rewards aremore appropriate for the behaviors of adherence to rules or meetingstandards, for example, not being absent or tardy, meeting productionor quality goals and so on. Although important, these behaviors arenot usually a source of strategic differentiation from others in themarketplace. It would not make sense for a firm to place itsstrategic bet on having employees who obey rules simply becauseobedience to

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rulesis a quality that is easily imitated by competitors. Effective rewardprograms may be the ante that gives you entrance to the game, butthey are never what help you win the game.

Recognition,on the other hand, is appropriate to intrinsically motivatedbehaviors such as inventiveness, commitment, and initiative. Becausethese behaviors translate into innovation and creativity, serviceabove and beyond the call of duty, and an eagerness to change andmove forward, they are a source of strategic differentiation. Thesebehaviors also reflect the unique value and contribution thatemployees give to a firm. The unique value of employees, combinedwith the processes that integrate, align and deploy that value areultimately what make up a firm’s unique core capabilities. Bystrengthening and enhancing behaviors that are a source ofdifferentiation and
uniqueness,recognition serves a strategic function

Anotherrelated implication concerns the mind-set of the organization. Bymind-set, we mean the organizational attitude, agendas and valuesthat define “where the
organizationis coming from” in the implementation of an initiative. Themind-set behind the initiative and the messages conveyed by thismind-set tell people how to receive the program. people invariablyrespond to the implicit message, regardless of what is communicatedexplicitly

Giventhe difference in the motivational processes, a recognition programmust communicate a set of messages that attach significance andmeaning to the behaviors being recognized. By definition,intrinsically motivated behaviors have great personal meaning to theindividual, but, in addition, employees must understand why thesebehaviors are important to the organization and why they arestrategic.

Inaddition, with recognition, authentic and genuine appreciation of theperson’s accomplishment is critical. Recognition that is perceivedto be superficial or frivolous will be seen as a veiled attempt tomanipulate. It will undermine rather than support the intrinsicmotivational processes it is designed to support.

Afinal implication concerns the ending of a reward program. Extrinsicbehaviors are instrumental in bringing about the reward. In fact,reward programs serve to establish and fix this instrumentality. Thatis why they work. The problem, according to Deci and Ryan, is thatonce “the behavior becomes instrumentally linked to the reward

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[it]tends not to be performed in its absence.” This is even true whenthe behavior had originally been intrinsically motivated because theapplication of the reward causes a shift in the motivationalsubsystem that governs the behavior. Because the behavior is nolonger intrinsically motivated, it drops below its original level

Herzbergobserved that problems could occur with the removal of rewardsbecause they often turn into expectations or even entitlements. Hedescribed this as the “what have you done for me lately”syndrome. The point is that in the organizational setting where mostreward programs have a relatively finite life span, the terminationof reward programs must be handled with care. The organization shouldprepare itself for a drop off in the desired behaviors. Terminationis less of an issue with recognition programs because the behaviorsare intrinsically motivated, and whether they are recognized or not,they will continue.

Sincethe origins of scientific management nearly 100 years ago, employeemotivation has always been an important issue for business. In fact,many would argue that the problem of employee motivation has becomeeven more critical today, especially because sustaining above-averagereturns is increasingly the result of uniqueness, which, in turn, isbased primarily on knowledge workers and strategic innovation. Yet,in spite of a strong foundation of research and theory, businessfirms continue to struggle with what to do in practice. Thedistinction between recognition and reward is meaningful from both apractical and scientific point of view. The distinction betweenrecognition and reward is meaningful from both a practical as well asscientific point of view, and translates into concreterecommendations for employee motivation initiatives.

Asa society, we need to improve our understanding and value formotivation that comes from the inside out. The “carrot and stickmethod” is a ready metaphor for reward, but a comparable metaphorfor recognition is lacking. Going forward, the focus in research andlearning should be on how to apply recognition, and other intrinsicmotivation techniques, more effectively.

注：摘自FrederickHansen et al.,“Rewards and Recognition in Employee motivation,” Compensation and Benefits Review [R]. 2002

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二、中文翻译

员工动机中的回报和认可

这是每天在公司景观：组织每天都试图激励员工，但无视人的动机的本质。企业实施的激励计划不仅是没有效果的而且还破坏了每一个想要实现的目标。经理给员工实施奖金和绩效工资但是令他们意外的是员工并不领情、不高兴、也一点都没有得到鼓励。创建一个忠诚的积极的和负责的员工似乎仍然是遥不可及的事。这是没有区分员工之间奖励和认可区别的直接后果。尽管压倒性的理论和研究证明的是相反的一面，奖励和认可是作为单一的一个现象。在未来，激励机制应该设计的更加有效。

“区别”主要就是看专家每天怎么说。在我们看专家怎么讲之前。回顾下我

方面是“工具性”这也是最基础的特性。一个工具是一个简单的“是”或“为了”

现在我们来推翻这种认知。韦氏最新的第三版国际词典将”认可”定义为：引起特别的注意，正式承认，一些做正确的事的确认。一个人们很熟悉的认可的例子：一个士兵接在战场上因勇气和英勇获得银星，会有一个完全不同的感觉。他意识到他的努力和付出得到了关注并且获得了荣誉。它可以鼓励和支持人们的，但不像奖励那样是一种工具、一种手段。士兵们冒着自己的生命来挽救另一个士兵的生命，并不是为了得到一枚奖章。

除了任何理论或研究，我们每一天的奖励也会说明认可和奖励是有区别的。

上面所说的所有都是在为组织最初想激励员工提供启发。这些启发，会让企

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励不是员工激励机制中简单的两个选项，因为他们是不同的现象，对程序的设计必须依据的现象的一个自然驱动进行处理。

第二，从理论综述暗示出来的内容涉及员工的激励问题是诬陷。典型的问题就是：我们怎样去激励员工？操作方面，这就会转换成了是什么激励员工。努力然后有针对的识别可以作为激励员工的组织因素。事实上，人类的行为是有两个截然不同的激励系统的功能，这表明可能不只有一种好的方法，所以，与其问“是什么能激励员工”或者“我们如何激励员工”不如问“这是怎样的行为动机”或者问“什么样的激励体系可以发挥作用”。

虽然，单从文字上来看这没有太多的差别，但事实上在这个问题该怎样定义和框定有了从根本上的改变，它的分析在两方面进行了改变。首先分析的层面从员工的激励动机到特定的激励系统，任何答案对于如何激励员工永远是具体的动机系统。了解员工的动机确实是一个理解天性和差异的激励系统的问题。

第二，从对行为的考虑，对行为的性质是动机分析进行分析。因为，能够激励员工的是依赖于激励体系控制的行为，所以在我们寻找激励物之前我们应将注意力放在行为上。事实上，激励因素的构成是不同的。

理论综述的第三层暗示是关注和期望以及奖励与认可所能带来的的结果。在动机过程中的根本差异表明识别中的应用会从应用奖励中有一套不同的结果。考虑一个方案的实施来引导青少年遵守居住房屋的规则。作为父母，我们不可能通过强硬的告诉孩子“只有他们清理好屋子才能开车”然后还能获得孩子的满意。毕竟，我们凭什么要他们感激我们控制他们的行为，即使我们用的是“胡萝卜”而不是“木棍”。我们不希望我们用一种“交易”的方式来加强我们和孩子之间的联系。我们最希望的是他们通过最少的付出而获得最大的想要。

认可的相反是真实。想要认可别人我们就要花费时间、尊重和欣赏一些我们孩子完成的一些东西。这回拉近我们之间的距离，而且他们也比较会接受，这也会鼓励他们做事情做得更好。

相同的组织机构的设置是正确的。一个组织不应该不应该期望他的员工他们的表现会有一个激励作用的奖励机制。它不应该期待任何忠诚和承诺的增加。唯一能期待员工的是员工最小要求的表现得到最大的奖赏。换句话说，认可机制更像连接员工和企业的桥梁。组织可能希望看到通过完善认可机制，员工可以更加卓越、持续的改进自身工作。

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与这个含义密切相关的是通过奖励与认可不同的战略的角色扮演。鉴于行为的类型，它是适当的，奖励往往行使维护功能而不是战略功能。通常的，回报更会给遵守规则或标准的员工，例如，没有缺席或迟到的员工，达到产量或者质量要求的员工。即使，这些行为通常在市场上的其会有差异化，但战略就是要这样。

简单的道理，公司的战略成功与否不会由员工遵守规则方面决定。因为遵守规则是一个很简单的品格，竞争对手也可以做到。有效的奖励计划，可以让你轻松地到达游戏的门口，但他们不会就决定了你最终的成败。

换句话说，认可是适当的内在动机的行为。比如，创造性，承诺，和主动性，因为这些行为转化为创新，服务而且超越职责，而且渴望改变和前进发展，他们是不同战略的活水源泉。这些行为还反映了员工给公司带来的不同的价值以及贡献。员工的不同价值与与内在的过程相联系，价值的调整和部署最终构成了公司独特的核心能力。加强和完善不同的行为表现，认可便成为了一项战略功能。

另一个相关的含义关于组织的思想。通过心态，也就是我们说的组织的态度、提议以及价值，这些被定义为“组织从哪里来”。通过“心态”集主动性和信息背后的思想告诉人们怎样获得这样的机制。人们总是对隐含的信息，不管是不是传达明确都会有所反应。

鉴于动机差异的过程，认可机制必须经过一系列信息的沟通，这些信息要重要而且对行为的认知有意义。通过定义，内在动机的行为对个人而言有很大的意义，但另外，员工必须明白这些行为为什么对企业重要为什么是一种策略。

另外，员工有识别，真诚和欣赏完成工作是重要的。识别被认为是肤浅或轻浮会被认为是为了操纵。这将削弱而不是支持内在激励过程，然而它最初的的目的是支持的。

最后一个含义是一个奖励计划的最后。外在行为是带来奖励的工具。事实上，奖励机制被用作建立和维修这一工具。这就是奖励机制为什么会起作用。根据Deci和Ryan所讲，问题在于，一旦表现成为连接奖赏的工具，它往往不会在不受人监视的情况下进行。这是真的，因为奖励变成了行动的主导。行为不会再受原来的意志所管理，它会在原来最初的水平之下。

Herberg发现如果去掉奖励就会出现问题，他们经常变成期望甚至权利。他将这描述为“你最近为我做了什么”。关键的一点是，在大多数的奖励计划有一个相对有限寿命的组织设置，奖励计划的终止必须小心处理。组织应期望行为的下

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降做一个准备，终止是不成问题的而这个问题有一个识别程序，因为行为的内在

自从科学管理出现已有100 多年的历史，员工激励一直是企业经营的一项重

对于整个社会而言，我们作为每一位社会人都应提高我们的理解力和自身的

价值，这样才能从我们的内在对自身进行激励。曾经“胡萝卜加大棒”式的方法

对于激励而言已经过时了，但对于识别类似的比喻是缺乏。再向前看，在研究和

学习方面应该着重强调如何应用识别、认知，让内在动机的体系得以更有效的发

挥作用。

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